制造业如何进行商业模式升级与战略转型



   1.项目背景:ZT集团是以专用车(混凝土搅拌运输车、干混砂浆运输车、自卸车、半挂车等)为主业的大型国有企业集团,在四万亿投资导致行业非正常快速发展之后,面临着严峻的市场考验:下游市场投资放缓、需求增长乏力,市场明显饱和、新增需求难以为继,产能严重过剩,进入门槛低、产品同质化严重、竞争激烈,这种情况下,如何进行商业模式升级与战略转型成为摆在ZT集团面前的首要课题。


    2.问题界定:对于该企业的现状,咨询项目组成员经过深入的分析和思考,认为该企业单纯的运营效率(产品开发、品质保障、成本控制、客户开发与管理、后勤保障支持等)的提升意义已经不大,无法根本上改变企业的困境,而应该从结构效率(商业模式、产业链竞争、并购整合、新业务拓展)的角度去探寻出路。提出了以下几个方面的转变可能性:从微笑曲线的底端向微笑曲线的中高端延伸转变、从单系列产品向产品组合优化转变、从设备制造向服务运营转变、从独立发展向合作共赢转变、从缺乏联动的散点运作到系统规划转变、从跟随竞争对手向紧跟政策导向转变等。


    3.解决方案:以上判断的得出,是因为梧桐咨询专家团队对中国制造业持续研究的结果。我们认为,向服务转型成为中国制造企业跨越困境、通过差异化和可持续发展的必由之路,如下图所示:

 

 
转型升级过程中,就面临着企业商业模式创新的问题。我们认为企业商业模式创新主要包括以下三方面:

(1)行业模式创新:通过向新行业转移、重新定义现有行业价值链或创建全新的价值链,实现“行业价值链”创新。主要有两种模式,一是资产转移:将企业积累的差异化专业技能、经验或资产(如卓越的运营能力和技术)应用于新行业或新客户,这能帮助企业最大程度地复用原有优势,从而保障新业务的顺利起步,要达到这一目标,需要企业加强内部的部门协作,并协调相关团队和专家资源支持新业务。二是直面客户:取消中间商,直接为客户提供更高效的服务,压缩中间环节,有利于降低总体成本,并保障高质量、反应快速的服务水平,其前提是企业拥有精干的客户服务团队,企业可能不断发掘更贴近终端消费者的新的销售渠道,如网络营销。

(2)经营模式创新:通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。主要有两种模式,一是整合企业:整合关键的业务和流程并加强内部的沟通协作,为客户提供更好的服务。例如,授权客户关系代表担任各服务及产品线与客户的统一接口,有助于为客户解决跨部门的项目协调问题。这种情况下,整合的企业需要重组冗余的业务单元,并将分散的业务支持部门集中为统一的共享服务。二是外部协作网络:通过与多方友商建立合作伙伴关系或战略联盟,拓展研发、销售和服务实施能力。例如,企业可以组建销售联盟,利用合作伙伴的销售力量扩大覆盖度,并为满足客户复杂的业务需求绑定多家的产品和服务。

(3)盈利模式创新:通过重新配置产品(产品/服务/价值组合)和/或通过推出新的盈利模式实现创收的创新方式。主要有两种模式,一是绑定产品和服务,将产品和服务捆绑销售,这种方式减少了客户从多家供应商处分别采购产品和服务的繁琐和整合风险,并帮助客户降低了总体拥有成本。这种情况下制造企业需要综合考虑产品与服务的利润率,客户接受度来订制一个合适的、吸引顾客的“产品+服务包” 来实现服务驱动利润增长。二是创新盈利模式,利用订阅模式,或按使用率、创造价值收费的盈利模式,取代免费服务或简单的一次性交易模式。灵活的付款方式和风险共担的业务承诺将有助于赢得客户的信任,企业也可以获得长期稳定的现金流。需要注意的是,在采取复杂的盈利模式时,企业需要精算利润率和评估潜在的现金流风险。

    基于对中国制造业的深刻理解,结合ZT集团的现状,咨询项目组提出了“以产业链竞争为指引,通过产某合作等方式,实现设备制造+运营服务”的商业模式与战略定位,具体阐述为:

1、设备制造为本, 是战略规划的起点、基础,是进行产业链战略延伸的支点,设备制造的基础决定了该经营模式可实现的程度,这包括所建立的技术能力、管理能力、人员水平、市场积累、经验沉淀。

2、运营服务为势, 是战略规划的发力点与重心所在,使公司业务从聚焦于设备制造,逐步延伸进入基于产品的增值服务及脱离产品的专业服务,最终实现服务导向的整体解决方案,在更高的层级打造企业战略势能。

3、产业链竞争为魂,是战略规划的灵魂,是核心经营理念。在进行设备制造、运营服务,以及进行产某合作的过程中,均以建立、强化和互补产业链竞争优势作为指引。

4、产某合作为器,是实现价值链竞争的工具与手段。器包含多种可能与组合,包括上下游、资本工具、政府、研究机构、媒体、高校等,转变现有的自我发展方式,以产业代表的身份,展开各种结合,在全社会范围内调动资源向企业靠拢。
      在商业模式确定的基础上,项目组提出了“专业化、协同化、平台化”的战略三步走,专业化阶段的核心在于通过核心能力的建设与核心资源的获取,实现强有力的砝码,为后续阶段的展开奠定基础;协同化阶段的核心在于通过自我发展+合作的方式,实现从车辆制造到产业链运营的转变;平台化阶段的核心在于通过生态化和资本化的运作,建立企业生态圈,超越企业自身能力和资源的生态共生模式,让企业利用生态圈内其他成员的能力或资源而获得持续增长,同时进行产融结合,整合重生,实现倍数增长。

    4.实施效果:该商业模式升级与战略转型报告获得了企业的高度认同,相关的战略举措陆续跟进:针对性开发新农村细分市场;进行产业链延伸,从单一设备制造到产业链上下延伸;进入再制造、第三方物流、运营方案提供等后市场;筹备相关战略收购与合作业务。企业已经彻底打破原有的产品竞争范围和竞争格局,进入更高层面的产业竞争领域。






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